编者按：AI浪潮席卷出版业，纸书增长见顶，转型迫在眉睫。本期对话从业31年的化工社社长郎红旗，直面数字收入偏低、AI落地等现实难题，拆解专业社转型实践，探寻从内容提供商走向知识生态构建者的破局路径。

　　纸书销量见顶，AI大模型横空入局，对手早已不只是同行，科技公司、科研机构都在抢夺专业用户。

　　海外专业出版巨头早已摆脱纸质书依赖，全面完成数智化转型，靠订阅知识服务实现主营收入增长；国内绝大多数出版社，营收依旧高度绑定纸质图书，数字化转型喊了多年，现实却依旧道阻且长。

　　一边是行业弥漫的悲观论调，甚至传出“三五年出版行业或将消失”的声音；另一边，老牌专业社还在艰难摸索：数字平台怎么建？AI该怎么落地？人才与考核机制如何适配转型？转型的坑该怎么避开？

　　数字出版博览会前夕，《出版参考》走进低调的化学工业出版社，对话从业31年的社长郎红旗。作为亲历传统出版到AI智能化浪潮的行业老兵，他坦诚拆解化工社真实转型样本：数字业务收入不足10%的现实困境、大模型内网本地化部署的考量、数智转型“小分队试点”的稳妥打法，以及专业出版“专精特深”的破局思路。

　　焦虑客观存在，但出版的核心价值从未消亡。当内容提供商成为过去式，专业出版该如何向知识生态构建者完成跃迁？

　　以下是本次深度访谈实录。

　　转型是必答题，是一把手工程

　　出版参考：目前，就整个出版行业来看，传统出版业务的收缩影响着行业信心，化工社在2025年和2026年上半年的经营情况如何？在您看来，当前外部环境变化给出版业带来了怎样的影响？

　　郎红旗：出版行业承压并不是这两年才出现，疫情之后压力就已经显现。2021是我们社纸质书销售的顶峰，在此之后的这几年处在波动调整期，今年上半年仍然如此。究其原因，一方面是市场环境变化，另一方面技术因素进一步挤压纸书需求。2022年底ChatGpt大模型发布，2025年初国内开源大模型技术问世，稀释了纸质图书阅读需求。

　　总的来说，现在出版业面临“三变”叠加：第一是读者阅读需求发生变化，不管大众读者还是专业用户，对纸质出版物依赖度持续降低；第二是渠道变局，渠道从过去集中化走向去中心化、高度分散，个体都可以成为销售主体，低价内卷恶性竞争，出版社渠道管理难度增加；第三就是AI带来的技术变革，不仅改变阅读习惯，连科研范式都在改变，科研人员获取信息、处理数据的方式发生变化，对传统书刊的需求下降。

　　所以在这样的环境下，数智化转型是出版业的必答题，而且是一把手工程。如果不从全社的高度来认识和布局数智化转型，尤其是在智能化时代，很多工作没办法继续推进。我们一直说转型，基层的员工也很焦虑，也在有意无意做一些尝试，但是整个社要如何发展，如何转型， 首先是社领导必须有清醒的认识、准确的决断，这样才能带动整个出版社去转型。

　　出版参考：我们注意到，从内容电商平台兴起开始，化工社在短视频/直播营销和自营渠道建设上就非常积极，且打造了不少爆款书，新媒体营销和渠道建设是否被纳入社内融合发展整体战略考量？对于纸质图书销售来说，当前渠道变革的难点和痛点有哪些？可结合社内实践谈谈您们的破解之道。

　　郎红旗：新媒体营销、渠道建设已经纳入我们融合发展整体战略。化工社算是国内较早布局新媒体营销的出版社，2018年11月就在抖音开设官方旗舰店。2024年我们完成机构机制调整， 实行线上线下一体化全渠道一盘棋，设立八个业务部，打通线上线下业务。目前自营占整体零售业务的三分之一。

　　自营渠道不只是自主可控的销售阵地，更是内容营销的策源地和试验场。我们先在自营渠道测试营销物料，效果好再开放给其他合作渠道。

　　现在渠道最大痛点就是去中心化带来的订单碎片化、低价恶性内卷。我们即将上线聚水潭系统，承接流量、一件代发，订单汇聚到社里统一发货，不满足价格规则的渠道我们不承接订单，以此对抗低价内卷。

　　但也要看到，平台的算法、比价机制在倒逼行业低价竞争，不仅出版社、经销商苦不堪言，为应对渠道内卷，图书定价被迫抬高，最后消费者并没有真正获益。整个零售行业都面临类似困境，需要国家层面出手规范平台生态。

　　出版参考：您认为，当下的出版业是挑战更大还是机会更多？

　　郎红旗：坦率地说，出版业当前面对的挑战更大。行业现在弥漫着很强的焦虑，甚至有极端说法，三五年出版行业就要消失。未来的商业模式、产品形态有大量不确定性，竞争格局也发生巨大变化——传统出版和数字化时代，主要是出版社和出版社同行之间的竞争， 进入智能化时代，我们的竞争对手增加了大模型企业、科技公司，还有大量个体知识服务提供者。很多科研机构也自建内部AI科研平台，直接分流我们的目标用户。面对诸多挑战，转型是必答题，方向必须坚定，至于怎么做，需要一步步探索。

　　面对AI变革，我的看法是：第一，坚定数智化转型的大方向，这个基本判断不能动摇。第二，知行合一，全员动起来。不能排斥AI工具，鼓励编辑主动上手，在使用中积累经验，甚至普通编辑在实践中也能摸索出新的业务思路。第三，坚守出版的核心价值。AI改变内容生产组织方式，但不能替代专业的内容筛选、组织、审校。出版机构的核心价值就是做可信知识的组织者，经过完整编辑加工流程，输出可靠内容，消除AI幻觉带来的错误风险。

　　挑战客观存在，但不能一味悲观，不要被悲观论调裹挟。在一次会议上，兰登书屋前CEO马库斯·多赫勒提出，当下是印刷机发明以来出版业最好的时代。这个判断似乎过于乐观，但也给我们积极的启示。 AI是革命性技术，会颠覆原有出版模式，但出版的核心价值不会消失。技术改变的是内容生产组织方式，专业化内容筛选、组织、审核、传播这些出版核心职能依然不可替代。机遇就藏在转型之中，我们要从内容提供商转向知识服务提供者，关键在于清醒认识、果断行动，稳扎稳打，在实践中一点点建立信心。

　　守住纸质图书基本盘，把数字化、智能化作为增量来源

　　出版参考：回到企业经营本身，请您简单介绍化工社目前的业务板块布局。

　　郎红旗：化工社1953年建社，伴随国家工业化发展而生，专业出版、教育出版是传统底色，覆盖化工、机电、建筑等理工类领域。上世纪90年代中期开始走综合化路线，拓展大众、少儿板块，巅峰时期大众和少儿图书占整体规模40%以上。最近几年，大众、少儿板块受市场冲击最大，规模收缩；教育出版、专业出版占比提升，成为化工社的基本盘和利润底盘。

　　纸质图书市场已经见顶，很难触底反弹，毕竟人口基数下降、阅读场景迁移都是客观现实。我们必须守住纸质基本盘，同时把数字化、智能化作为增量发展方向。

　　出版参考：其中数字收入占比情况如何？化工社的数字转型尝试进行到了哪个阶段？请您结合“化工安全教育公共服务平台”“AI出版平台”等具体数字化产品和知识服务平台谈谈化工社的数字化建设逻辑、思路和成果。

　　郎红旗：目前，化工社纯粹数字产品带来的收入占比不到10%，这里不包含图书附带二维码增值服务带来的纸质书收入。对比国际头部专业出版社数字收入能达到90% 95%，我们还有很大的差距，还有很长的路要走。我们给自己初步设定“十五五”发展目标，希望未来几年数智业务收入占比能够逐步达到20% 30%。

　　关于数字业务，化工社早期规划是“一库四平台”：一个基础内容资源库作为底座，配套建设资源管理平台，分别面向专业、教育、大众少儿出版搭建数字业务平台。落地建设的时候采取差异化路径：专业、教育板块走自主开发、自建平台、自主运营之路；大众少儿板块依托第三方社会化平台开展合作。

　　化工社布局数智化转型始终围绕教育出版和专业出版来做，专业、教育出版做数智化转型天然比大众出版更有优势。大众阅读本身就是互联网平台的主流内容，用户已经习惯在互联网免费获取，出版社很难建立自己的护城河。而 专业、教育内容有门槛，不管是内容生产还是用户群体，都有明确边界，这就形成专业出版社的护城河。

　　目前，化工社专业出版和教育出版布局的三个平台都有一定的内容资源基础，积累了一定用户规模，商业模式也比较清晰。其中，两大专业出版平台依托化工社的图书、作者资源，把图书内容碎片化拆解，提供知识检索、专题课程。一个是化工安全教育公共服务平台，2018年试运行、2019年正式上线，面向化工企业从业人员，对接国家安全生产管理和培训的刚性政策需求，提供在线课程、在线考试、线下培训等服务，支持网页端、APP多端访问，获得融合出版工程精品项目，得到应急管理部认可并在行业推广。另一个是装备制造业知识服务平台，面向制造业工程技术人员和高校师生，早期和以色列技术公司合作开发，2024年完成外资股权收购，采用全资子公司商业化运营。教育出版则是围绕大中专教材，搭建一整套平台体系，包含在线课程、在线题库和数字教材平台，课程基本围绕对应纸质教材开发，服务学校教学场景。

　　AI出版平台是我们正在推进的“数智基建2.0工程”的组成部分，为社内员工应用AI工具开展出版业务各环节提供基础条件和工具合集。

　　出版参考：在转型过程中，组织模式大概经历哪些迭代过程，能不能把数字化不同发展阶段的组织模式再细致拆解一下，从早期数字出版中心，到融合发展阶段，再到当下AI智能化阶段，内部团队是怎么演变的？

　　郎红旗：数字化发展早期，我们就成立专门的数字出版中心，同时设立提供技术支撑的网络部。早期实行“一横多纵”架构。“一横”就是数字出版中心，承担整体统筹、基础技术服务、产品策划以及运营的主要工作；“多纵”就是各个业务分社，社内业务按照不同出版方向划分成各个分社。数字产品由数字出版中心牵头，对应业务线的分社深度参与进来。

　　进入融合发展阶段，这套模式在运行中慢慢暴露出一些问题。编辑和技术两支队伍相对分离，力量很难融合，也不利于复合型人才的培养。我们就开始探索联合培养的模式。2018年开始推动这样的机制：分社如果有开发数字产品的任务，就把相关人员整体转入数字出版中心，人带着分社的项目过来协同开发。做产品的根基还是分社的专业内容积累，但需要数字技术、产品设计能力，就把编辑放到数字出版中心联合培养。再一个模式就是以赛代练，通过实际项目培养锻炼队伍。围绕化工安全教育平台这类重点项目，通过跨部门组建项目团队，团队里面既有技术人员，也有来自分社的专业编辑，依靠项目实战来锻炼人才。这是第二阶段。

　　从去年开始，为应对智能化浪潮到来，我们把数字化、智能化提升到全社更高战略层级，进行整体性部署，重点推进数智基建2.0工程，完善全社开展AI工作的基础条件，并以专项工作组的形式开展一些新业务探索，随时总结经验，不断优化改进，相对成熟以后再做制度性安排。

　　出版参考：具体都做了哪些布局？

　　郎红旗：早先做传统数字出版，只需配备基础信息化条件、普通服务器就够用。进入AI时代，情况则完全不一样，去年我们完成了大模型本地化部署。

　　为什么要做本地化部署？内容资源是出版社的核心资产。现在不少编辑会直接把书稿拿到外部大模型工具去做审校核验，但作为出版社，不可能把全部内部书稿往外输出。所以要尽量保障书稿内容不出内网，这是业务安全层面的现实考量。同时全员使用AI工具开展审校、营销等工作，也需要充足算力底座。

　　我们自研、定制开发内部AI工作中台，覆盖选题策划、书稿审校、营销物料生成、内部管理，利用内网算力处理书稿审校等敏感工作，同时通过调用外部大模型获取外部公开信息和第三方AI工具服务。

　　AI工具普及应用逐步在全社推开，但是数智化新产品、新业务不能一哄而上，效率不是靠人堆出来的。我们先组建精干小分队试点探路，跑通技术路线、沉淀业务经验、形成管理制度，试点跑通见到成效，再逐步扩大推广，有点像改革开放搞特区试点的思路，摸着石头过河。

　　数智新产品探索依旧围绕教育出版、专业出版两大主线。数字教材方向，2025年组建专项工作组，七八个人先跑通技术路线、上线产品、完善管理制度，今年年初正式设立数字教育发展部，实体化推进数字教材建设。面向科研技术人员的数智化知识服务，今年组建五六个人的专项工作组，从专业分社抽调负责人牵头，推进图书内容资源向高质量数据集转化。建设高质量数据集，一方面用于支撑自有产品，也期待未来参与合规的数据交易。

　　AI时代不确定性非常多，很多新模式、新路径大家都看不透。我们的思路很明确：看不清的地方不盲目铺开，不确定的事情先缓一缓，优先做确定的事。

　　出版参考：不管是内容还是渠道，最终都要具体落实到人才上，在转型过程中，化工社是怎样培养复合型人才？如何通过组织架构和考核激励保证实现人效最大化？

　　郎红旗：数字出版中心属于保障服务类部门，不以营收利润作为核心考核指标。主要考核保障全社数字业务的任务完成度、工作质量、其他业务部门评价，同时设置部分可量化指标，如负责运营的电子书产出、用户增长等；如果实现收入增长，社里将给予专项增量奖励。另一个知识平台——装备制造业知识服务平台，由全资子公司建设运营，完全按照经营主体管理，以营收、利润作为核心考核指标。

　　明年我们计划把数字化融合发展纳入各分社考核，设置融合发展指数，考核AI工具使用广度深度、融合产品开发、数字产品收入，会根据专业、教育、大众不同分社业务特点差异化考核，不搞一刀切，目的是倒逼业务部门重视并主动加入数智化转型中来。

　　人才方面，现阶段以内部培养为主，一部分传统编辑向数字化方向转型，少量IT技术人员向社会招聘。AI时代需要更多高水平的AI技术人才，我们计划未来通过市场化引进。但行业普遍面临薪资瓶颈，很难和互联网大厂比拼薪资，即便大厂人才愿意降薪，我们的薪酬上限依然存在缺口。而且，在工资总额管控制度下，这一困境进一步加剧。我们在行业会议上曾向主管部门呼吁，希望出台专项人才政策破解这一困境。

　　数字化到AI时代的变与不变

　　出版参考：您从业31年，1995年进入出版社，最初做专业编辑，后来负责教育出版，2018年开始牵头全社数字出版。您认为相较于最初的数字化出版尝试和后来的融合发展，当下AI重构产业逻辑下的出版转型，有哪些问题是一以贯之的，又有哪些问题是全新的、棘手的？对于一线的出版从业者，您有什么实际的建议？

　　郎红旗：体制机制改革、资源投入和人才队伍，始终伴随出版社的转型发展过程，是出版社层面必须着重解决的问题，各因素在不同阶段可能侧重点不同，轻重缓急的程度不同。

　　过去十几年，数字化是选做题，纸质书市场还在增长，出版社做电子书、数字产品属于锦上添花，重心仍然放在传统出版，对数字出版是边走边看。人工智能时代则完全不一样，技术实现了颠覆性飞跃，AIGC直接冲击内容生产行业，出版首当其冲。

　　现在全社会都对AI的发展和未来存有迷茫、焦虑情绪，不仅仅是出版行业。我们要客观看待AI。AI可以提升效率，但也带来新负担，AI生成内容需要人工审核，很多时候并没有真正解放人力。大模型不能无中生有，它生成内容要建立在已有语料之上，出版社手里经过审校的可信内容，就是我们的底气。当然我们也要清醒地认识到，大模型预训练的数据来源非常多元，图书内容资源只是其中一小部分。

　　面对AI登堂入室，出版人不能关起门来只顾埋头做书，但也不能空有迷茫焦虑，行动上手足无措。

　　第一，思想上要坚定转型的认识。先动起来，不要抗拒AI工具。不管社里统一部署，还是个人主动尝试，都要去体验AI，在使用当中积累经验摸索方向，甚至个人的实践也可以反哺出版社的转型探索。

　　第二，坚守出版核心价值。AI会产生幻觉，而我们出版的核心价值恰恰在于可信内容来源、严谨审核机制、可靠的知识传播。这是我们的立身之本。

　　第三，不要过度焦虑。很多事情看不清的时候，先做确定的事，把内容资源做多做优、做数据化沉淀。在实践中积累小成功，慢慢消解焦虑。

　　出版参考：您曾谈到“专业出版正在面临传统范式过时、AI的颠覆性影响、转型压力、国际竞争力弱、版权安全风险这五大挑战”，请您具体进行阐释，这其中最迫切需要解决的问题是什么？

　　郎红旗：传统范式过时，是指不管普通读者还是科研人员，获取知识的方式已经改变，不再高度依赖纸质图书期刊。AI带来颠覆性冲击，内容行业首当其冲，大模型可以直接生成内容，冲击传统内容生产链路。国内专业出版还有一个先天短板，就是行业主体过于分散。对比励讯这类国际巨头，他们通过资本收购完成高度集约化，投入巨量资源进行研发，励讯集团的技术研发人员有12000多人，人员占比达到35%，研发投入占到营收的15% 20%，本质上已经是一家高科技公司。我们国内专业出版社“小而散”，很难形成同等规模的技术投入能力。

　　版权安全风险也十分突出，很多大模型训练使用出版社图书内容，并没有获得合法授权，严重侵害出版社和作者的权益。

　　出版社面临的诸多挑战当中，在我看来最迫切的还是数智化转型。转型成功与否，直接决定专业出版社未来的生存发展，如果转型失败或者转型方向出现偏差，其他问题都无从谈起。

　　出版参考：从全球来看，数字出版市场的规模在持续扩大，像励讯集团、威科集团、施普林格自然、培生集团等出版巨头，基本上已经摆脱对纸质图书销售的依赖，形成以订阅制为主体、服务化为重点、资产化为发展方向的成熟盈利体系，相对而言国内的情况可以说是任重道远，除了听说外研社的数字收入已经占比40%之外，绝大部分出版社或出版集团核心营收依然靠纸质出版驱动，您认为其中症结何在？

　　郎红旗：国内外差距是多重原因造成的。第一，发展阶段不同。海外专业出版巨头很早就完成资本化、集约化布局，有充足资金持续投入技术研发；国内专业出版主体分散，很难集中力量做大规模技术投入。第二，市场环境不同。海外专业用户付费订阅知识服务的习惯已经养成，国内知识付费的市场培育和消费模式养成，还需要时间。

　　出版参考：面向“十五五”发展新起点，您为化工社谋划了怎样的发展蓝图？您提出的专业出版要走“专精特深”道路，具体到化工社自身发展上如何体现？您是如何形成这套理论框架的？

　　郎红旗：“专精特深”这个提法是借鉴了社会熟知的“专精特新”企业模式，结合专业出版的行业特点，把“新”替换成“深”。

　　专，就是专业化，坚守专业服务方向，做专业内容组织，建立自己的立身之本。精，有两层含义，一是内容精品化，产出真正有价值的高质量内容；二是服务精准化，区分科研人员、高校师生、企业工程师等不同分层用户，提供适配服务。特，就是特色化、差异化，在化工、装备制造等领域夯实优质内容资源、优秀作者资源的知识底座，建立行业认知。深，也有两层含义，一是深度挖掘内容资源，做到一次内容多次复用，二是做好垂直领域深度传播。与此同时，我们还要正视国内专业出版主体分散的现实，探索出版社之间内容层面的联合整合，弥补分散带来的知识分割，这可以说是另一层意义上的“融合发”展。这套理念，即使到AI时代，依旧是专业出版需要坚守的底层逻辑。

　　面向“十五五”，我们一方面要巩固纸质图书专业出版、教育出版的基本盘；另一方面持续推进数智基建，推进AI全员应用，继续以小分队试点、逐步推广的模式，推进数字教材、高质量数据集、知识服务产品建设。目标是数智业务占比稳步提升，从内容提供商向知识生态构建者逐步转型，早日发展成为数智技术驱动的新型专业知识服务机构。