序 言

　　笔者从事企业管理研究与实践半个多世纪，曾任多家大型企业高管，读过不少管理著作 ，但总觉得许多理论家书中的内容过于空泛，要么是东抄西搬、千篇一律，要么是空中楼阁，无法落地。今年国庆中秋长假，在家拜读了张光辉的《企业经营管理 30 讲》，被深深震撼。书中开篇第1-5讲，便提出五个问题，精准切中企业家最关注的痛点难点，精彩且深刻。吸引我一口气将此书读完，精彩篇章反复研读多遍。深感这本书是一本源自实践，高于实践，能实实在在反哺管理的精品佳作。特别是作者能跳出 “行业惯性”，运用“跨界思维”，对企业的战略决策、综合管理、专业管理和基础工作进行了深度剖析和指导，还站在数字化时代前沿，对企业数字化转型提出了精辟的见解与建议。作为一名老管理工作者，我将其推荐给广大企业管理理论研究者与企业家，盼大家能从中汲取 “真金白银” 的管理智慧，应用于自身工作与研究中，助力企业发展。

　　拙文《一位跨界企业家理论与实践的成功探索——评张光辉〈企业经营管理30讲〉》，是一篇理论研讨文章，也是一篇读书笔记，真实反映了我学习《企业经营管理 30 讲》的体会与感悟，希望能对大家有所启发。由于篇幅较长，我将该文分两次发表在《顶端新闻》，请大家不吝赐教。​

　　2025年10月16日于郑州

　　一位跨界企业家理论与实践的成功探索（上）

　　—— 评张光辉《企业经营管理30讲》

　　王守安

　　在企业经营管理领域，理论与实践的脱节始终是企业家们面临的核心困境。要么是晦涩的学术理论难以落地，要么是零散的经验总结缺乏体系。张光辉所著的《企业经营管理30讲》，以 “跨界视角 + 问题导向 + 实践赋能” 的三重特质，打破了这一僵局。

　　张光辉是一位兼具新闻传媒领军人物经历与企业管理实战经验的企业家，他通过数十年来的洞察，寻找出企业在经营管理中最迫切需要解决的管理问题，给出解决的思路与方法，形成理论与实践的高度融合，既构建了系统的管理理论框架，又提供了可直接复制的落地工具，使《企业经营管理30讲》成为一本能让企业家 “懂理论、会实践、能落地” 的佳作。正如其在该书封面上所阐述的那样：“从新闻传媒到企业管理的成功跨界，以实践者的初心，探索数字经济时代企业经营创新发展的新理念、新路径”。

　　一、跳出 “行业惯性”思维，为企业家打开跨界决策的窗口。

　　在市场竞争日益激烈的当下，“行业惯性” 往往是制约企业突破的隐形壁垒 —— 传统制造业企业家可能局限于 主业“生产导向”，忽视用户需求变化；文化类企业管理者可能困于 “内容思维”，缺乏商业变现能力。而《企业经营管理30讲》独特的价值，恰恰在于这本书中，传媒行业的核心特质与企业经营逻辑得到深度融合，作者的 “跨界思维” 打破惯性视角，为不同行业的企业家带来了 “跨界决策” 的启发。

　　张光辉在新闻传媒领域的长期深耕，让他具备了敏锐的洞察力、精准的判断力以及对趋势的前瞻性和把握能力。新闻工作要求从业者始终保持对信息的高度敏感，能够快速捕捉行业动态、社会需求，同时需要具备严谨的逻辑思维和高效的沟通协调能力。这些能力在他转型企业管理后，转化为独特的竞争优势。担任河南报业集团总经理期间，他不仅要负责新闻业务的统筹与发展，更需涉足集团的经营管理。报业集团作为兼具文化属性与企业属性的特殊组织，其经营管理既需要遵循新闻传播规律，又要符合企业发展的市场逻辑。正是在这样的实践中，张光辉逐渐将新闻传媒领域的思维模式与企业管理的实际需求相结合，形成了自己独特的管理思路。他深刻理解企业在不同发展阶段的痛点与难点，尽管企业所处行业不同，但所面临的问题往往是相近或相同的。他力图帮助企业家们“跨界”，奋力跳出传统企业管理的单一视角，从更广阔的维度去审视企业经营中的问题。

　　打开该书目录，从第一讲到第五讲，张光辉接连提出并解答了五个企业家最为关注的五大核心问题：《主业优先？副业优先？——正确处理主业与副业的关系》《质量重要？速度重要？——正确处理质量与速度的关系》《先做增量？先做存量？——正确处理存量与质量的关系》《先吃饭？先发展？——正确处理短期与长期的关系》《重在开源？重在节流——正确处理开源与节流的关系》。这五个核心问题，直击企业家在决策中的“两难困境”，以辩证思维为武器，为企业破解决策难题提供了清晰的思路。​

　　在《主业优先？副业优先？—— 正确处理主业与副业的关系》一讲中，张光辉明确指出，主业是企业生存与发展的根基，是企业核心竞争力的集中体现，必须突出主业的核心地位与引领作用。但这并不意味着要完全放弃副业，在主业发展稳定的前提下，合理布局与主业相关联的副业，能够为企业提供多元化的收入来源，发挥多元产业的支撑作用，降低企业经营风险。他以某大型制造企业为例，该企业在从事汽车玻璃的主业生产的同时，兼做房地产和装修产业，后来退出房地产和装修，专注于汽车玻璃，取得巨大成功。而一家航空公司在做好主业的同时，盲目涉足商业运输、航空食品、酒店、金融、租赁等领域，虽曾风光一时，最终还是以破产重组告终。张光辉指出：企业在规划主业与副业时，要进行全面的市场调研与风险评估，确保副业与主业在资源、技术、市场等方面存在协同效应，避免盲目扩张导致铩羽而归。​

　　在《质量重要？速度重要？—— 正确处理质量与速度的关系》一讲，则针对企业发展中常见的 “重速度轻质量” 或 “重质量轻速度” 的极端倾向，张光辉提出了辩证的解决方案。他认为，质量是企业的生命线，没有质量的速度是 “无效速度”，甚至会给企业带来毁灭性的打击；而在市场竞争日益激烈的当下，速度同样至关重要，错失发展机遇也会让企业陷入被动。张光辉认为：高质量发展的企业具有“产品质量一流”“服务品质优异”“管理机制高效”“运营能力强大”“创新能力突出”的五大特质。而不具备上述特质的企业，往往存在质量意识欠缺，高质量发展能力滞后，甚至错误地把高质量与低速度画等号的问题。他以互联网行业为例，一些互联网企业在发展初期注重快速迭代、抢占市场份额（速度），但随着企业规模扩大，由于忽视产品质量与服务体验，最终被挤出市场。反之，一些传统制造企业过分追求产品质量，导致产品更新换代缓慢，无法满足消费者日益变化的需求，同样失去了市场竞争力。因此，企业要在质量与速度之间找到平衡点，既要建立严格的质量管控体系，确保产品与服务的品质，又要优化生产流程、提升运营效率，保持适度的发展增速。​

　　此外，《先做增量？先做存量？—— 正确处理存量与增量的关系》《先做吃饭？先做发展？—— 正确处理短期与长期的关系》《重在开源？重在节流 —— 正确处理开源与节流的关系》三讲，同样运用辩证思维，深入剖析了企业在发展过程中面临的存量与增量、短期利益与长期发展、开源与节流等核心矛盾。张光辉指出，存量是企业发展的基础，增量是企业增长的动力，企业要在盘活存量的前提下拓展增量，避免盲目追求增量而忽视存量的优化；短期目标是企业生存的保障，长期战略目标是企业持续发展的方向，两者必须相结合而非对立，企业要在实现短期盈利的同时，为长期战略目标的实现积累资源；开源是企业收入增长的关键，节流是企业成本控制的核心，两者相互依存、缺一不可，企业要在积极开拓市场、增加收入来源的同时，优化成本结构、降低不必要的开支。每一讲中，张光辉先生都结合实际案例，给出了具体的落地建议和方法，直击企业 “决策两难” 的痛点，为企业家提供了可操作的解决方案。

　　二、专业管理的深度剖析，筑牢企业运营的坚实根基。​

　　除了运用辩证思维破解决策难题，《企业经营管理 30 讲》还对企业专业管理领域进行了深度剖析，涵盖资金管理、风险防范、成本控制、绩效考核、股权设计等多个关键环节，为企业筑牢运营根基提供了详细指导。​

　　资金是企业的 “血液”，资金链的安全直接关系到企业的发展甚至生死存亡。张光辉在《资金链安全是企业经营的重中之重》（第六讲）强调，企业要高度重视资金链管理，建立完善的资金预警机制，实时监控企业的现金流状况。他指出，导致企业资金链断裂的原因主要包括投资失误、过度负债、信用风险、融资失败、应收账款回收不及时、存货积压等，企业要针对这些风险点及时制定相应的防范与化解措施。例如做好资金筹划，加强资金运营管理，合理控制负债规模；优化融资结构，避免过度依赖短期借款；加强应收账款管理，建立客户信用评估体系，制定科学的收款政策；优化存货管理，减少存货积压，提高资金周转效率。同时，他还结合某企业因资金链断裂而破产的案例，警示企业家要时刻保持对资金链安全的警惕。​

　　《千方百计提高资金使用效率》（第七讲）与《应收帐要应收快收、应收尽收》（第八讲），则进一步围绕资金管理展开论述。在提高资金使用效率方面，张光辉提出：资金使用效率不高主要原因是因为存在“资金管理分散”“管理手段落后”“缺乏预算或预算执行不够刚性”“资金使用过程监管不到位”等问题。企业要改变这些落后状况，必须合理规划资金的投向，将资金优先投入到回报率高、与主业相关的项目中；优化资金结算流程，减少资金在途时间；充分利用闲置资金进行短期理财，提高资金的增值能力。在应收账款管理方面，他并非只是强调 “回款重要性”，而是给出了“应收快收，应收尽收”的十项可落地的操作建议：如建立 “客户信用分级制度”，从源头降低坏账风险；将 “应收账款回收” 与 “销售团队考核” 直接绑定，把回款率纳入销售提成计算体系；设立 “应收账款专项跟进岗”，定期与对账，对逾期账款及时启动催收流程（如电话提醒、函件催收、法律预警）确保资金及时回笼。这些具体措施，让企业家无需再为 “如何回款” 发愁，只需按步复制即可解决资金链压力。

　　预算管理是企业实现战略目标、控制成本费用的重要工具。在《切实重视和改进预算管理》（第九讲）一中，张光辉指出：“预算管理是企业实现战略目标的有力保障”“是提高管理质量和管理效率的有效途径”“是企业进行绩效评价的有效工具”“是企业实现现代化管理的重要手段”。传统的预算管理模式存在对预算管理重视不够、组织体系不健全、编制与企业战略脱节、预算执行刚性不到位、预算考核流于形式等问题。他提出，企业要建立以战略为导向的全面预算管理体系，将预算编制与企业的长期战略目标和短期经营目标相结合；加强预算执行的监控与分析，及时发现预算执行过程中的偏差，并采取措施进行调整；完善预算考核机制，将预算考核结果与部门和员工的绩效挂钩，提高预算管理的执行力。​

　　财务部门作为企业管理的核心部门之一，其职能正在从传统的 “账房先生” 向 “价值创造者” 转变。在《从 “账房先生” 到 “价值创造者”—— 兼谈现代财务如何为经营赋能》（第十讲）中，张光辉详细阐述了现代财务部门的新定位与新职能。他认为，从账房先生到管理会计，是从被动管理到主动管理再到创新管理的提升。现代财务部门不仅要负责会计核算、财务报表编制等基础工作，更要参与企业的战略规划、投资决策、风险管理等核心环节，为企业经营决策提供数据支持与专业建议。例如，通过财务分析，做好全面预算，优化价值管理；优化融资渠道，低成本募集资金；当好参谋助手，提高投资成功率与回报率；优化流动资产管理，减少无价值活动；实施全过程成本管理，增强企业盈利能力；完善绩效考核，调动员工积极性等。​

　　在企业风险防范与成本控制方面，《切实重视企业风险防范与化解》（第十一讲）与《抓住六个环节，有效控制企业成本》（第十二讲）同样具有极高的实践价值。张光辉指出，企业面临的风险包括战略风险、财务风险、运营风险、市场风险、法律风险等多个方面。他用生动的实例说明：缺乏制衡监督是产生企业风险的直接原因，能力素养欠缺是产生企业风险的根本原因，环境变化是产生企业风险的重要原因。要防范企业风险，建立约束制衡的治理结构是第一道防线，完善制度流程体系是风险防范的重要保障，构建数字化风险治理体系、提高道德能力水平，都是风险防范必不可少的重要因素。围绕企业成本控制，他提出要抓好六项关键工作：一是树立大成本管控观念；二是深入价值环节实施全过程成本管理；三是综合运用多种成本控制方法（包括标准、预算、结构、效率、技术、机制、规模、政策等方面）；四是健全成本管理六大体系（包括标准体系、核算体系、预算体系、控制体系、分析体系、考核体系）；五是制定切实可行的降本增效行动计划；六是激发全员降本增效的能动性。通过抓好六个关键环节，达成优化流程、降低损耗、提高效率的目标，实现成本的有效控制。

　　《强大的执行力是是搞好企业的重要保障》（第二十九讲）是张光辉关于团队建设和人才培养的重要篇章。文中指出，企业的战略和执行依然符合“二八定律”，即一个企业的成功，20%取决于战略，80%取决于执行，执行力关系着企业的生死存亡，是企业的生产力、生命力、战斗力、竞争力，是做好企业各项工作的关键所在。在列举了企业执行力不强的种种表现后，张光辉针对如何提高执行力，提出了建立管理制度、建立长效的监督考核机制、建立有效的激励机制、提升员工素质、建设优秀企业文化的建议。

　　此外，《努力构建科学的绩效考核体系》（第十三讲）《股份制企业要千方百计的做好股权的设计》（第十四讲）等，分别从人力资源管理和企业治理结构的角度，为企业提供了专业的管理思路。强调了科学的绩效考核体系能够激发员工的积极性与创造性，提高企业的整体运营效率；合理的股权设计则能够吸引和留住核心人才，优化企业的治理结构，保障企业的长期稳定发展。

　　（待续）

　　2025年10月16日于郑州，载《河南日报社.顶端新闻》

　　作者简介

　　王守安：笔名王安歌。河南滑县人，国家有突出贡献专家，机械工业部科技专家，经济管理学教授，国家注册高级职业经理人，作家，诗人，评论家。曾任《河南工人》《郑州企业》杂志创始主编，多家大型企业集团总裁、总经理、党委书记。现任中国科联经济中心研究员,河南省品牌联盟主席团主席，河南省企业品牌研究会书记，河南省中国书画家协会名誉主席，河南省入库管理专家，河南社科院特邀研究员，郑州市经济专家委员会首席专家，郑州诗词学会副会长，郑州圆方集团、河南阿利餐饮公司、陕西西建集团等企业总顾问。曾获中国十年改革创新奖、中国机械工业部管理创新奖、河南省人民政府社会科学奖、河南省科教兴豫新闻人物、郑州市优质高产诗人等。有经济、文学类著作十余部问世。诗集《伟大的阻击》出版后，被誉为“中国首部抗疫史诗”。